R&D на фабрике готовой еды. Как на самом деле рождается новый ассортимент

У нас в Академии FoodTech Рожниковского практически каждую неделю идёт работа над новыми продуктами. Часть идей приходит от коммерческого отдела после переговоров с сетями. Часть рождается у бренд-шефа и технологов. Что-то появляется после анализа полки, поездок, ресторанных трендов или запросов конкретного клиента. Потом все эти идеи встречаются в одном месте — на ассортиментном комитете.

Настоящий NPD (new product development — разработка нового продукта)

Последние проработки хорошо показывают, насколько разными могут быть задачи одновременно.

В сентябре у нас на столе появлялись ньокки манго-чили с креветками, ньокки дор-блю с грушей, ньокки с рваной говядиной, ньокки карбонара с трюфельным маслом.

Параллельно мы работали с азиатским направлением: курица гунбао с рисом, лапша с курицей и грибами шиитаке в перечном соусе, отдельная версия лапши в сладком соусе, тяхан с креветками, онигири Japan с угрем и трюфелем, салат по-китайски с машем и древесными грибами.

Были и совсем другие категории: салат с морепродуктами и пекинской капустой, салат с говядиной и дайконом, салат «Тиффани» с курицей, овощной боул с булгуром и запечёнными овощами, запечённая овсяная каша с халвой и апельсином.

На собрании всё это выглядит довольно просто: несколько контейнеров, белые этикетки, дата, вес. Но фактически перед нами разные продуктовые гипотезы. И каждая из них должна пройти достаточно длинный путь, прежде чем появится право называть её готовым продуктом.

На дегустации ничего не заканчивается

У нас часто бывает ситуация, когда на первой дегустации блюдо нравится практически всем. Казалось бы, можно запускать, но именно после этого начинается наиболее важная часть работы.

Возьмём, например, ньокки с дор-блю и грушей. На уровне кухни идея понятная и эмоциональная. Есть знакомый итальянский продукт, яркий сыр, сладость груши, но для производства этого недостаточно.

• Что произойдёт с соусом через несколько суток?
• Как поведёт себя груша?
• Не изменится ли структура ньокки после охлаждения и последующего разогрева?
• Как продукт выглядит на четвёртый или пятый день?
• Можно ли повторять его одинаково из смены в смену?
• Какова реальная себестоимость?
• А самое главное — есть ли у него понятное место на полке и достаточно ли покупателей, которым нужен именно такой продукт?

Точно такая же история возникает с ньокки манго-чили с креветками. На дегустации можно добиться прекрасного вкусового сочетания. Но дальше появляются вопросы стабильности соуса, качества креветки после хранения, поведения продукта при регенерации, размера порции и конечной цены.

На этом этапе кулинария постепенно заканчивается и начинается технология.

Иногда продукт меняется уже после того, как всем понравился

И это абсолютно нормальный процесс.

Шеф может сделать отличную версию курицы гунбао. Потом технолог смотрит на неё уже другими глазами:

• Можно ли эту операцию повторить несколько тысяч раз?
• Как должен быть нарезан перец?
• Что произойдёт с овощами после нескольких суток хранения?
• Нужно ли разделять рис и основную часть блюда?
• Каким должен быть соус, чтобы после разогрева продукт был максимально похож на тот образец, который мы пробовали на ассортиментном комитете?

Чем красивее блюдо в момент разработки, тем иногда сложнее сохранить эту красоту в промышленном производстве.

Поэтому одна из ключевых компетенций хорошей R&D-команды заключается не в способности придумать сложный продукт. Гораздо важнее сохранить его идею после того, как продукт прошёл производство, охлаждение, упаковку, логистику и несколько дней срока годности.

Ассортиментный комитет не существует для того, чтобы утверждать всё

Его задача гораздо жёстче.

«Мы должны уметь остановить разработку.»

Из нашего опыта: в каких-то случаях продукт интересный, но слишком дорогой, а иногда вкус хороший, но сама категория кажется слишком узкой. Иногда блюдо прекрасно выглядит на первой дегустации и заметно хуже — через несколько дней, в иной ситуации производство оказывается слишком сложным для потенциального объёма продаж. Бывает происходит обратное — очень простая идея вдруг оказывается намного сильнее сложной.

Например, запечённая овсяная каша с халвой и апельсином кажется менее эффектной разработкой, чем ньокки с трюфельным маслом. Но у такого продукта может быть гораздо более понятный сценарий потребления: завтрак, привычный продукт, интересный вкус, возможность достаточно быстро объяснить покупателю, что находится внутри упаковки.

«Сможет ли покупатель понять этот продукт за несколько секунд?»

Для готовой еды это очень важный критерий. Мы всё меньше разрабатываем отдельные блюда. Постепенно работа смещается в сторону продуктовых направлений.

Тот же набор наших последних разработок хорошо это показывает: можно увидеть отдельное направление — ньокки, отдельный блок азиатских блюд, несколько салатов. Появляются продукты, связанные с завтраками и более здоровыми сценариями питания. Так возникает уже не один SKU, а возможная продуктовая линейка.

В рамках NPD задача фабрики уже заключается не только в том, чтобы сделать вкусную курицу гунбао или хороший тяхан. Нужно понять, насколько эти продукты складываются в ассортимент. Где они будут стоять. С чем конкурировать. Какие из них могут стать массовыми, а какие нужны скорее как ассортиментные маркеры. Иногда один очень необычный продукт нужен не ради большого оборота — он делает всю линейку интереснее.

Самая дорогая часть разработки часто находится не там, где её ищут

Есть распространённое представление, что основные расходы связаны с работой технолога и ингредиентами для проб. На фабрике всё немного иначе. Настоящая стоимость неудачного NPD появляется тогда, когда продукт уже прошёл несколько этапов.

Мы неоднократно попадали в такую ситуацию:

• Закупили специальное сырьё.
• Подготовили упаковку.
• Провели несколько промышленных тестов.
• Сделали лабораторные исследования.
• Потратили время производства.
• Передали продукт клиенту.
• Провели корректировки.

И после этого выяснили, что экономика не складывается или клиент отказывается от запуска.

Поэтому одна из задач нормальной системы разработки состоит в том, чтобы как можно раньше отсеивать слабые идеи — желательно после первых двух-трёх итераций. Поэтому я всё больше смотрю на R&D как на отдельное производство.

У обычного производства есть входящее сырьё, технологические операции, контроль качества и готовая продукция. У R&D очень похожая конструкция. На входе находятся идеи. Дальше идут отбор, разработка, расчёт, дегустации, промышленная проба, проверка срока годности, корректировки, работа с клиентом. На выходе получается новый SKU, а значит, у этого процесса тоже должна быть производительность.

Честно говоря, бывает грустно иногда искать ответы на такие вопросы:

• Сколько идей мы рассмотрели за месяц?
• Сколько дошло до прототипа?
• Сколько прошли промышленную пробу?
• Сколько ушли клиентам?
• Сколько дошли до полки?
• Сколько остались в ассортименте через шесть месяцев?

Мы привыкли считать производительность людей и оборудования. Мне кажется, пришло время так же внимательно считать производительность разработки.

Время — это показатель, который становится всё важнее: от момента, когда появилась идея, до момента, когда продукт действительно можно производить. С того момента, когда приготовили первый образец или его одобрил ассортиментный комитет, прогресс уже есть, но результат — это когда есть рабочая технологическая карта, определено сырьё, понятна себестоимость, подтверждён процесс, продукт выдерживает необходимый срок хранения и его можно стабильно воспроизвести на производстве.

Я бы называл это реальным Time to Shelf.

И именно этот показатель сегодня становится одним из конкурентных преимуществ фабрики. Потому что тренд может появиться быстро и так же быстро закончиться. Если мы увидели его в сентябре, а продукт смогли выпустить только следующей весной, — возможно, мы уже опоздали.

Что мы хотим получить в итоге

Задача R&D сегодня уже не сводится к количеству новых рецептур. Гораздо интереснее построить систему, в которой фабрика способна постоянно работать с десятками идей, быстро проверять их и оставлять действительно сильные.

Часть разработок, которые сейчас стоят у нас на столах ассортиментного комитета, возможно, никогда не станут коммерческим продуктом, и это нормально. Другие после трёх-четырёх изменений будут совсем не похожи на первый образец. Какие-то попадут в федеральную сеть. Какие-то дадут начало целой линейке.

В этом и состоит настоящая работа над ассортиментом.

И чем быстрее мы научимся превращать хорошие гипотезы в работающие продукты, а слабые вовремя закрывать, тем сильнее будет само предприятие.