Они появляются в тот момент, когда между тем, что клиент получает сегодня, и тем, что ему действительно нужно, возникает разрыв.
Для фабрики готовой еды это особенно важно, потому что мы редко работаем только с конечным потребителем. Между производством и человеком, который съест наш продукт, могут находиться ритейл, маркетплейс, даркстор, ресторанная сеть, корпоративный заказчик или дистрибьютор. У каждого из них своя экономика, свои ограничения и своё представление о хорошем продукте.
Поэтому вопрос «что хочет клиент?» в нашей отрасли намного сложнее, чем кажется.
Сеть может говорить, что ей нужна более низкая закупочная цена, хотя реальная проблема — нестабильный Service Level. HoReCa может просить дешевле полуфабрикат, хотя на самом деле пытается решить проблему нехватки персонала. Ритейл может требовать больше новинок, хотя настоящая задача — быстрее обновлять ассортимент без роста списаний. Производитель может считать, что заказчику нужен просто качественный продукт, а клиент в действительности покупает предсказуемость: чтобы нужный SKU оказался в нужном количестве, в нужное время и с достаточным остаточным сроком годности.
Именно такие разрывы я бы называл конфликтами рынка. Они бывают очень разными, и от того, какой именно конфликт мы видим, зависит стратегия предприятия.
Явный конфликт
Самый простой — явный конфликт. Клиент уже понимает, что его не устраивает, и достаточно открыто об этом говорит. Например, федеральная сеть недовольна процентом недопоставки, стабильностью качества или сроками разработки новых продуктов. Корпоративный заказчик считает слишком высокой цену. Производитель видит рост брака или себестоимости. Здесь задача довольно понятная: стать быстрее, точнее, стабильнее или эффективнее конкурентов.
Большинство компаний такие конфликты видят хорошо именно потому, что клиент сам их озвучивает. Есть претензия, есть KPI, есть понятная точка приложения усилий.
Латентный конфликт
Но намного интереснее латентный конфликт — когда клиент уже давно живёт с неудобством и воспринимает его как норму.
В готовой еде таких ситуаций очень много.
Например, несколько лет назад рынок достаточно спокойно относился к регулярным недопоставкам отдельных SKU. Заказ выполнен на 92–95% — уже неплохо. Остатки по ассортименту распределяются неравномерно — обычная ситуация. Часть позиций приходится снимать с заказа — бывает.
Но постепенно требования меняются, и то, что вчера считалось нормой, превращается в конкурентный недостаток.
Клиент начинает ожидать не просто продукт, а прогнозируемость производства, высокую точность исполнения заказа, прозрачный статус партии, быстрый запуск новых SKU и способность поставщика работать с большим ассортиментом и короткими сроками годности.
Сам клиент при этом не всегда скажет: «Мне нужна фабрика с более зрелой системой планирования».
Он скажет проще: «Почему опять нет этих пяти позиций?»
И вот здесь важно услышать не формулировку жалобы, а настоящую задачу.
Примерно то же происходит и с HoReCa. Ресторан может искать поставщика полуфабрикатов и обсуждать цену за килограмм. Но если копнуть глубже, выясняется, что его реальная проблема — текучесть персонала, нестабильность качества между сменами, маленькая кухня или невозможность найти технологов. И тогда производитель, который продаёт просто полуфабрикат, конкурирует ценой, а тот, кто помогает решить операционную проблему ресторана, получает совершенно другое ценностное предложение.
Навязанный конфликт
Есть и третий тип — навязанный конфликт. Это ситуации, когда внешняя среда резко ломает привычную модель работы, а рынку приходится адаптироваться быстрее, чем он обычно умеет.
В пищевой индустрии последних лет таких примеров особенно много: дефицит персонала, рост стоимости труда, изменения логистики, уход поставщиков оборудования и ингредиентов, новые требования к маркировке и прослеживаемости, ужесточение требований сетей, изменение потребительского поведения.
До определённого момента предприятие может жить со старой моделью. А затем в течение нескольких месяцев становится понятно, что она больше не выдерживает нагрузку.
Например, ещё недавно можно было закрывать рост производства дополнительными людьми. Сегодня на многих предприятиях физически невозможно нанять столько персонала, сколько предполагает старая технология. В этот момент автоматизация перестаёт быть красивой инвестиционной концепцией и превращается в вопрос возможности дальнейшего роста.
Или другой пример. Предприятие годами управляло производством через Excel и опыт нескольких ключевых сотрудников. Пока ассортимент был относительно небольшим, а клиентов немного, система работала. Но после появления сотен SKU, нескольких каналов продаж и сложного планирования эта же модель внезапно становится источником потерь. Возникает навязанный конфликт: рынок требует другой скорости управления, а предприятие к ней ещё не готово.
Своя стратегия под каждый конфликт
Самое интересное, что каждому типу конфликта соответствует своя стратегия.
Если конфликт явный, важно просто решить известную клиенту проблему лучше других.
Если конфликт латентный, сначала приходится показать клиенту, что его настоящая задача находится глубже, чем он привык считать.
Если конфликт навязанный, решающим становится время. Выигрывает не обязательно предприятие с самой красивой стратегией, а то, у которого уже есть компетенции, команда, процессы и способность быстро перестроиться.
Вопросы важнее трендов
Наверное, поэтому мне всё меньше нравится вопрос: «Какие тренды сейчас есть на рынке готовой еды?»
Гораздо интереснее спросить иначе.
- С какими неудобствами наши клиенты уже научились жить?
- Какие процессы сегодня кажутся нормальными, хотя через три года будут выглядеть архаично?
- Где заказчик говорит о цене, хотя на самом деле пытается решить проблему качества, персонала или управляемости?
- Какие изменения рынка уже начались, но большинство предприятий ещё считает их временными?
Именно эти вопросы, на мой взгляд, гораздо полезнее любого списка трендов.
И во многом вокруг этого строится логика Академии ФудТех. Мы стараемся смотреть на производство не как на набор отдельных функций — качество, R&D, закупки, автоматизацию, цифровизацию или продажи, — а как на связанную систему, которая должна постоянно замечать изменения рынка и учиться на них реагировать.
Потому что новое оборудование, информационная система или продукт сами по себе редко создают преимущество.
Преимущество появляется тогда, когда предприятие раньше других поняло, какая новая проблема появилась у клиента, и смогло перестроить под неё процессы, продукт и модель работы.
И, возможно, именно поэтому самые интересные возможности в пищевой индустрии сегодня находятся не там, где все уже видят растущий рынок, а там, где пока ещё сохраняется неудобство, с которым все просто привыкли жить.
Александр Рожниковский — основатель Академии Рожниковского. Практические разборы стратегии и управления производством готовой еды — в Telegram-канале проекта.
Подробности: academy-foodtech.ru
Telegram-канал проекта: @academiaFoodTech
