После цифровой трансформации начинается настоящая работа

Каждый раз после подобных практикумов ловлю себя на одной и той же мысли. За последние несколько лет в пищевой отрасли практически исчез вопрос, нужна ли предприятию цифровая трансформация. Кажется, с этим уже никто не спорит. ERP, MES, BI, искусственный интеллект, автоматизация, аналитика — рынок переполнен решениями, консультантами и поставщиками. Но чем больше становится технологий, тем чаще руководители задают совершенно другой вопрос: а почему при всём этом предприятие не начинает работать лучше?

Именно вокруг этого мы и построили очередной практикум Академии ФудТех, который на прошлой неделе собрал двадцать пять собственников и руководителей предприятий из разных регионов страны. За одним столом работали представители крупных производителей готовой еды, пищевых холдингов, фабрик-кухонь, пекарен и кондитерских производств. При этом почти у каждого были свои задачи, свои масштабы бизнеса и свои проблемы. Но довольно быстро выяснилось, что вопросы, которые волнуют руководителей предприятий, практически одинаковые.

Реальные ситуации вместо презентаций

Мы специально не показывали красивые презентации информационных систем и не обсуждали функциональность очередной ERP. Вместо этого начали разбирать реальные производственные ситуации, которые могут случиться практически на любом предприятии.

Кейс 1. FoodCost вырос — а никто не виноват

Например, одна из команд получила, казалось бы, банальную задачу. По итогам месяца FoodCost неожиданно вырос почти на четыре процентных пункта. Закупочные цены практически не изменились, а производство уверяло, что работало абсолютно так же, как и раньше. В обычной жизни подобная ситуация почти всегда заканчивается поиском виноватых. Закупки говорят о качестве сырья, производство — о поставщиках, коммерция — о ценах. Но стоило начать разбирать цепочку глубже, как картина полностью изменилась. Разговор очень быстро ушёл в технологические потери, нормы закладки, точность списаний, дисциплину производства, выход готовой продукции и качество исходных данных. И стало понятно, что увеличение себестоимости зачастую начинается совсем не там, где его привыкли искать.

Кейс 2. Не хватает людей — или не хватает данных?

У соседней команды была не менее жизненная история. Производственный план выполняется, но одновременно растут переработки, увеличивается количество аутстаффа и фонд оплаты труда в расчёте на единицу продукции. Руководитель производства уверенно говорит: «Нам просто не хватает людей». Казалось бы, решение очевидно — искать новых сотрудников. Но участникам было запрещено обсуждать найм до тех пор, пока они не ответят на другой вопрос: что именно нужно проверить, чтобы убедиться, что проблема действительно в людях? Через несколько минут на доске уже появлялись совсем другие причины: простои оборудования, неравномерная загрузка линий, организация смен, потери времени между операциями, ошибки планирования.

Иногда предприятие нанимает новых сотрудников только потому, что не умеет измерять собственную производительность.

Кейс 3. Списания, которых никто не ждал

Очень интересной получилась работа команды, которая разбирала рост списаний.

На предприятии списания готовой продукции достигли шести процентов выпуска, причём основная часть приходилась всего на двенадцать SKU с коротким сроком хранения. Интуитивно хотелось искать проблему либо в качестве, либо в продажах. Но постепенно стало понятно, что источник может находиться гораздо раньше — в прогнозировании спроса, управлении ассортиментом, планировании производства и скорости прохождения продукции через всю цепочку поставок. Одно управленческое решение в начале процесса вполне способно привести к списаниям через несколько дней.

Кейс 4. Заказ ключевого клиента, который никто не сорвал — но выполнить не смог

Пожалуй, самым показательным оказался командный кейс, где мы моделировали ситуацию с выполнением заказа ключевого клиента. Производство практически выполнило общий план, склад показывал остатки готовой продукции, но уровень сервиса стремительно падал, а клиент оставался недоволен. Каждый отдел видел свою часть картины. Производство было уверено, что выпустило необходимый объём. Склад утверждал, что отгружал всё доступное. Коммерция требовала срочно закрыть клиента. Качество не выпускало часть партий после проверки.

И только когда участники начали смотреть не на общий объём производства, а на пять конкретных SKU, статус каждой партии, доступные остатки и ближайшие окна производства, стало понятно, где на самом деле потерялась управляемость.

Что такое цифровая зрелость на самом деле

Наверное, именно в этот момент и проявляется настоящая цифровая зрелость предприятия. Она начинается совсем не с покупки новой системы.

Она начинается тогда, когда руководитель понимает, каких данных ему не хватает, чтобы принять решение сегодня, а не через неделю.

Когда цифры перестают быть отчётом ради отчёта и становятся инструментом управления.

Именно поэтому мы в Академии ФудТех всё меньше говорим про цифровизацию как про внедрение программного обеспечения. Нас гораздо больше интересует другое — как научить руководителей видеть предприятие как единую систему, где производство, качество, коммерция, закупки, логистика и финансы перестают работать каждый сам по себе и начинают принимать решения на основе общей картины. Потому что именно там сегодня находятся самые большие резервы эффективности, а значит — и роста прибыли.